有限的精力, 你想用来弥补不足, 还是用来强化优势? 去年还是前年的某个下班路上, 和3D, SM聊起这个话题. 三人略有争议, 当时的对话过程早已忘却, 留下这么根线索牵着, 牵出一些零碎的思考.

上周又和3D提起这个问题, 他回答说, 如果缺点很致命, 应当去克服缺点, 如果不那么致命, 应该继续拔高优势. 显然这家伙比当年进(鸡)步(贼)了, 说话滴水不漏. 就这个问题, 我们就不关注描述的严密性了, 抓其主干, 或者说一般情况即可. 发现问题本身的存在, 并有意识地去思考, 从而有选择性地分配精力, 这是讨论这个问题的意义所在. 因为, 一旦没有意识到, 或放弃选择, 就有别的力量或人插手, 替我们选择. 其结果是, 听天由命, 撞大运.

美国管理学家彼得提出木桶原理, 一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板. 在一定程度上回答了这个问题. 即, 每个人都应积极发现自己的短板，并努力补足它. 很有名的理论, 我们很早就被这样教育, 也因此为大众所接受. 但这个原理的成立, 其实有一个前提: 木桶是水平放置的. 也就是说, 每一块木板所承担的作用, 或对于整体的重要性是一致的. 貌似很容易满足的前提, 其实不然, 这个世界并不那么”平均”, 或者说, 木桶其实是斜放的.

小到个人, 大部分人的左右手灵巧程度不同, 左右眼的近视程度不同, 因为我们对它们的依赖和使用程度不同; 大到公司, 对于市场导向的公司而言, 市场这块板的重要性显然大于运营这块板. 运营的短, 不太会影响公司的成败, 自然不太需要花精力去弥补它的短.

后来的新木桶原理进行了修正. 进化点在于认清了现实情况, 现实就是斜的, 而不是正的. 经过恰当的旋转, 短板承担的作用小了, 长板起的作用大了, 进而容纳的水更多了. 在倾斜角度一定的情况下, 去弥补短板所带来的收益就不那么明显.反而是长板的强化, 以及围绕长板构建辅助板, 就显得更加重要.

长期以来, 我一直秉持”问题导向”的思维方式, 甚至引以为傲, 不停地发现问题, 解决问题, 进而趋于完美, 多好. 回顾一季度工作时, 第一次明确地意识到这个思维方式的缺陷. 它其实就是传统木桶原理的思维方式, 专注在找不足, 改不足. 本质上, 它只是木桶原理换层皮, 伪装了下而已. 看, 一个原本非常容易识别的低级思维方式, 换个马甲, 就无法识破了, 不仅不能识破, 还奉如圭臬. 认知的艰难, 可见一般.

为什么容易专注于弱点,短处，而不是优势呢？《管理成就生活》一书中, 有段话很好地解释了:

弱点之所以会吸引人们的注意, 是因为它们会带来麻烦. 看出一个人干不好什么, 并不需要特别的智力或经验. 而且, 确定一个人的弱点, 也不需要跟他深交. 然而要想找出一个人的优势, 不仅需要智力, 经验和沟通, 甚至需要更多的东西. 必须对一个人感兴趣, 才能发现他的优势. 此外, 找出人们的优势非常花费时间.

对别人如此, 对自己, 对组织机构, 何尝不是如此? 况且, 消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势, 它仅仅是减少了一个弱点而已. 如果有个外语很烂的同学跟你说, “我终于及格了, 我可以当翻译家了”, 你大概也只会回答”呵(S)呵(B)”. 成就乔布斯的, 是他这颗星球上无人出其右的产品能力, 不是他克服怪癖和不近人情的缺点, 事实上, 他也没去克服.

“解决的问题不管多有必要性, 都不会创造成果, 而只能防止损失. 只有利用好机会, 才能产生好结果.”

“机会导向”或者说”优势导向”, 我努力用它来取代”问题导向”的思维方式. 单点突破, 极致发挥. 从团队角度看, 发现各个的长处, 在影响力所及的范围内, 把它放大到最大, 让他站出来, 在这一领域带领整个团队前进. 缺点怎么办? 发现它, 了解它, 但不是为了消灭它, 而是出于另外一个完全不同的目的: 避免依赖它.

哦, 对了. 上面说了这么多, 都是忽悠你的, 为什么我更愿意去扬长, 而不是克短?因为克短真的很难. 懒癌, 拖延症, 多年不治, 已弃疗…